2014年11月19日

マクドナルドは、どのようにインドを征服したか!?

経済

BBC Newsは、信頼できる菜食主義者ゆえ、彼が初めてマクドナルド(McDonald's)へ歩いていった時、アミット・ジャティア(Amit Jatia)は14歳であった。

それは日本であった。
また、彼が注文できるのはミルクセーキだけであった。

彼はそれを愛していた。

彼は、今インドで驚異的な成長に責任を負う会社マクドナルドの経営者である。

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そう言えば、インドでは、豚、牛は食わない。

菜食の家族の価値
アメリカのファースト・フード巨人が1994年に最初に彼と連絡をとった時、アミット・ジャティアの最初の挑戦はビジネスで投資するように彼の菜食の家族に説得して、ホームに接近してきた。

「私の家族の視点から見て、私たちは、これによって注意深く考えました。」と彼がBBCに伝えた。

「私たちを確信させたことは、マクドナルドが喜んで集中したことでした。それらは、牛肉も豚肉がメニュー上にないだろうと約束しました。」
「インド人のほぼ半分は菜食です。したがって、それらの出口を実行するためにここに菜食主義者を選ぶことは、意味をなします。」
世界中で、ビッグ・マック・ビーフバーガーは会社の署名製品である。

アミット・ジャティアと彼のパートナーは、インドのための自分の署名製品を考え出さなければならなかった。
したがって、チキンのマハーラージャ・マック(Chicken Maharajah Mac)が生まれた。

もと、アミット・ジャティアは、グローバルなマクドナルドの会社と合弁事業としてチェーンを経営するインドの南to西の地方のパートナーであった。

その後、彼はマクドナルドの株を買い、今国の南および西のチェーンを単独で経営している。

それは容易な旅ではなかった。

「消費者の視点から見て、私は、バーガーが食事であるというメッセージを始めは持っていました。」と彼が言った。

彼の研究は人々が1カ月で取った100の食で、2003年に、3回だけが食べられたことを示した。

彼らは、Aloo Tikkiバーガーと呼ばれる20ルピー(20p)のバーガーを導入した、マッシュポテトで作られていたカツレツをつけたバーガー、エンドウ、またインドの香辛料で風味をつけた。

「それはインドの通りで見つけるものです。それは本質的にマクドナルドの通り食物のバージョンでした。」価格および味、ともに、私たちが導入した値はヒットした。

「それはインドで産業を革新しました」と彼が言った。

今、外食は100食当たり9-10回まで上昇した。
そして、インドのマクドナルドには、年間3億2000万人を超える顧客がいる。

「あなたがマクドナルドを愛しているか嫌っても、それらは定式を非常によく伝えます」
「働く価格で正確品質で伝えられて、メニューをローカライズした。顧客になること、通常余裕のあることができないかもしれない消費者のための能力に燃料を供給する入門レベル・アイスクリーム。それらが非常に有効に用いた他の1つの策略[である]。」と、インド、ブラジルおよび中国で市場参入助言および多国籍企業の支援を与えるSannam S4の最高執行責任者エドワード・ディクソン(Edward Dixon, chief operating officer of Sannam S4)が言った。

マクドナルドがインドで引きつける顧客の種類は他の国々とは非常に異なる。

それに通う幼い子どもとの家族がまだいる。
つまり、インドのファミレスでもある。

しかし、食事客は、さらに子供なしで、多くの19歳から30歳の若い人々を含んでいる。

その週に、アミット・ジャティアは、この群衆がレストランを支配すると言った。

これがどれくらい真実だったか確かめたかった。したがって、デリーの混み合ったラジパット・ナーガルの市場地域(Lajpat Nagar market area)の中にマクドナルドでランチを食べることに決めた。

座っている若いIT労働者は、彼のラップトップで、スカイプを導く間にMcSpicyパニールをむしゃむしゃ食べている。

私の左側に、大学生のグループが食事をみんなで食べている。

しかし、とても面白いことは、後ろの2つのテーブルで。1つのテーブルは重大な議論の中に2人の老夫婦を持っていた。
他方には騒音に話し合おうとする、内気に見える女性がいた。

少しの立ち聞きで、しかし現代のインドの方法で、これが従来のお見合いであることを知った。

それらの母親と父親の注意する目の下の彼らの最初の公式デートをしている親は、潜在的な新郎新婦を紹介した。

親は、その間にマハラジャ・マック食事の至る所で、提案された結婚の詳細を分類していた。

したがって、アミット・ジャティアの研究は正しかった。
世界中のマクドナルドと異なり、幼い子どもと親はここにほとんどいない。

彼は出発したが、アミット・ジャティアは、それが長期で成果をあげたと信じた時、ユニークにインドの市場にマクドナルドを適応させることは大きな費用であった。

それらがスタートした時、インドにはレタス・サプライ・チェーンはなかった。

ほとんどの人々はバーガー上でキャベツを使用した。

したがって、それらは引っ掻きから上昇してそれをセットしなければならなかった。

インフラストラクチャーはさらに今ローカルのベンチャーになっている。

「2001年に私たちは、バーガーを構築するためにキッチンに入る設備をすべて局地化し始めました。」と彼は言った。

「例えば、私たちはバーガーをとり、それを分解しました。今、ひとつひとつ、すべてのコンポーネントはローカルに作られます。」
「キッチン組立てはすべてローカルに行われます。冷凍、冷却器、および冷凍装置および家具はすべてローカルに作られます。」

ほとんどの場合、グローバルなサプライヤーは、地元の企業とともに働いた。

彼はそれをさらにやりたい。

彼の現在の挑戦はフライパンをローカルに作ることである。

消費者支出を弱まって最近である一方、販売での減速を全体として見たアミット・ジャティアは、どうにか200%ずつ既存店売上高を育てた。
また、彼は、彼がまだ行われないと言う。

計画は次の十年間にさらに1,000軒のレストランを開くことである。

「それに関して、12億人がいるインドを思うと彼は言う。また、我々は、それらをサービスするためにちょうど350軒のマクドナルド[レストラン]を持っている。」

しかし、インドは特に多国籍企業のために、中へ働くことが容易な市場ではない。

インドのマクドナルドには、それらがまだ進行中の法廷闘争の中の所有権の問題を扱う過程中ある北のもう一人のパートナーがいる。

そうすると、アミット・ジャティアは、どのようにそのあたりに行ったか。

「何かを終わらせるために必要とされる多くの規定する承認がある」と彼は言う。

「しかし、それは知られている。一旦それを知っていれば、事業計画にそれを入れる。」と話した。

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